​最新进展- 6西格玛与精益策略 发布时间:2020-09-17

最新进展- 6西格玛与精益策略

 “σ ”是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是34个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6 西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。

在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持:
主旨1.  真诚关心顾客。
 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。

主旨2. 根据资料和事实管理。 
近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量(measurement),然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。
主旨3. 以流程为重。
无论是设计产品,或提升顾客满意6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
主旨4. 主动管理。
 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑为什么要这么做,而不是常说我们都是这么做的
主旨5.  力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供商之间、公司和顾客间的合作关系,可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作,让员工了解自己应该如何配合组织大方向,并衡量企业的流程中,各部门活动之间,有什么关联性。
主旨6. 追求完美,但同时容忍失败。 
6西格玛企业中,员工不断追求一个能够提供较好服务,又降低成本的方法。企业持续追求更完美,但也能接受或处理偶发的挫败,从错误中学习。

可以看到,6西格玛从一种质量管理技术上升到了一种企业管理模式,成为获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。通常作为企业的经营业绩改善的指标包括:
·  市场占有率的增加 
·  顾客回头率的提高 
·  成本降低 
·  周期降低 
·  缺陷率降低 
·  产品/服务开发加快 
·  企业文化改变 
     是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进革新的目标(这个目标与企业发展战略与远景密切相关)、资源和时间框架。这种革新方法由定义(Definition)、度量(Mearsurment)、分析(Analysis)、改进(Improvement)、控制(Controlling)的结构化的改进过程为核心,简称为DMAIC方法DMAIC用于三种基本改进流程: 6西格玛产品/服务实现过程改进6西格玛业务流程改进,和6西格玛设计SSDP
    在实施上由"勇士Champion""大黑带MBB""黑带BB""绿带GB"经过培训职责明确的人员作为组织保障。这种革新方法强调定量方法/工具的运用,强调对顾客需求/满意的详尽定义并以量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。其实就是前面提到的细节量化。

新世纪的到来使企业竞争的焦点更加强化了,集中在超严质量要求降低生产成本和产品价格、快速推出新产品等几个方面,6西格玛管理法与精益生产作为行之有效的管理办法,二者的整合将对提高产品质量、降低成本起到更好的促进作用。从方法论的角度来说,6西格玛管理法与精益生产的具体结合可以从以下几个主要方面进行分析:

第一:从对顾客价值(顾客满意)极大化及企业业绩改进角度而言,精益生产思想可在企业战略管理层次为企业的长期业绩改进提供战略指导,为6西格玛管理法的具体实施指明努力方向,规划改进目标。

根据世界各国企业实施精益生产的经验,可以得出这样的结论6西格玛真正的变革以及形成坚实的基础需要较长时间,对具体企业,实现精益飞跃的时间框架为起步阶段需6个月,创建新的组织机构需一年半,安排业务系统需两年,完成转变需一年以上,也就是说建成完整的精益生产系统雏形至少需三年时间。另外还需要两年时间才能让足够多的员工学会观察。使整个系统成为自保持系统,实现精益生产不仅需要对产品实现过程进行变革、调整工厂布局,还需要改革企业现有的管理结构向传统的职能制分工挑战,对精益下来的剩余劳动力和生产资源重新安排等,所有这些使得推进精益生产思想的企业更多地需要从战略层次上考虑问题,进行事关企业管理全局的筹划和思考6西格玛管理法则。不然,6西格玛管理法基本上属于项目驱动型的改进方法。其不足之处是缺少内在的战略,使得它容易失去改进的战略方向,且需要较长的时间识别改进目标。但项目驱动型方法其好处在于,它一开始就可以从最低层次的具体项目开始突破以小的变革促成大的改变,而不必一下子对整个企业进行根本改革,易于为企业各方面所接受。理论上,6西格玛管理法与精益生产可以实现从战略层次到战术层次全方位的整合。

第二:两种管理法均采用过程模式。

6西格玛管理法采用从戴明PDCA循环发展而来的DMAICSIPOC过程分析模式。6西格玛管理法强调辨别核心流程和关键顾客,通过评估当前公司业绩,分析流程存在问题,设计/再设计流程。将改进工作纳入新规范等步骤以实现持续改进。

精益生产对产品实现过程采用价值流分析方法,其方法与SIPOC非常相似,但它又没有提出象6西格玛管理法中对具体问题的DMAIC解决模式,因此,从ISO9000/2000标准倡导的过程改进模式而言,6西格玛管理法与精益生产的整合首先可以在分析与改进的模式方面得以实现。其模式应为首先绘制企业现有过程图,再实施价值流图分析(VSMSIPOC),识别和消除原有过程中的所有MUDA,再对必须保留的过程进行DMAIC分析,对优化后的过程实施持续改进。

第三:在具体工作中,6西格玛管理法与精益生产的工具整合更加紧密。

管理法作为项目驱动型的革新方法,其优势在于运用各种统计工具识别具体的产品及过程改进机会,但它的成功有赖于高质 量的数据采集和数据分析。精益生产则更多地应用逻辑思维方式,相对而言对数据质量要求较低。它们的结合可实现统计分析与逻辑思维两者方法论上的取长补短, 更有效地识别质量变异和浪费。对具体的改进项目,一方面应首先使用5SKAIZENJITKANBAN、单件流等精益方法消除不增加价值的生产步骤 及过程内的浪费活动,然后再运用6西格玛管理法中的各种方法对有关过程深入研究。另一方面,精益生产中的JITKANBAN连续流必须以高质量的生产工序及工件为前提。在精益生产中,工作流都具有最小化的库存,一旦某个工序或工件出现质量问题整个工作流就会中断,因此,精益生产同样离不开质量改进。

6西格玛管理法与精益生产的有效运用,将使整个生产体系成为一个超严质量基础上的生产系统。6西格玛管理法与精益生产的整合除了以上阐述的几个方面之外,还有对差错的预防(POKA-YOKE),对劣质质量成本的核算,数据采集分析,员工教育等方面。

结论:

精益方法系统地将价值流中的浪费即所谓的冗余最小化。6西格玛管理法是在任何环境下减少冗余的一种通用方法和发现改进机会的一种方式。因此,我们可以发现精益生产和6西格玛管理法都用于减少冗余问题。应用精益生产技术使生产流程富有弹性,应用6西格玛管理法术确保改进 状态的持续性。

精益生产方法强调以人为中心,推行横向的小组化工作方式,充分发挥一线员工的积极性和创造性,使他们积极为改进产品 和服务献计献策,使一线员工真正成为零缺陷生产的主力军,并从制度上保证员工的利益与企业的利益协调一致。而6西格玛管理方法也强调全员参与,以6西 格玛管理团队为中心,形成无边界团队,实行项目管理。

精益生产方法强调以顾客为中心,以顾客需求为驱动,从顾客的角度确定价值流,追求零缺陷和持续改进、尽善尽美的企业 文化。而6西格玛管理法的主题之一就是真正关注顾客之声(VOC),提高顾客满意度正是6西格玛管理的核心特征。6西格玛管理通过DMAIC过程改进模式,不断优化流程,使业绩改进趋于完美。

从精益方法和6西格玛管理法二者之间的联系看,二者在哲学思想上都致力于消除浪费,追求完美;在关注焦点上都以顾客需求为核心;在过程方法上都坚持以团队为主进行项目管理。这就为我们在企业的实际运行中将精益方法和6西格玛管理法的协同作用提供了切入点。